Sprawozdanie dla FECEC

W dniu dzisiejszym w Brukseli odbywa się posiedzenie FECEC. „Dialog 2005” jest reprezentowany przez Panią Joannę Pillet, która pracowała kiedyś w Pekao SA Oddział w Paryżu. Prezentujemy nasze sprawozdanie o sytuacji w Polsce.

Informacja dla FECEC

Szanowny Panie Przewodniczący
Szanowni Państwo

Bardzo serdecznie przepraszam za nieobecność na dzisiejszym posiedzeniu, ale przyczyny są niezależne ode mnie. Upoważniliśmy Panią Joannę Pillet do reprezentowania nas na spotkaniu. Dziękujemy, że jest nam pomocna. Życzę dobrych, owocnych obrad i wszystkich pozdrawiam serdecznie.

Alicja Jędrych

Sprawozdanie z sytuacji w Banku BGŻ BNP Paribas

Pan Józef Wancer przygotował przejęcie banku BNP Paribas Bank Polska S.A. przez BGŻ S.A., jednak nie przeprowadził fuzji technologicznej. Odszedł z Banku i objął stanowisko Przewodniczącego Rady Nadzorczej. Nowy Prezes, Pan Tomasz Bogus realizował zadania, które przygotowali poprzednicy.

Pod koniec listopada odbyło się spotkanie Tomasza Bogusa ze związkami zawodowymi, na którym powiedział, że fuzja technologiczna była źle przygotowana. Gdyby to od niego zależało, przeprowadziłby fuzję lepiej.

Wiele danych do wspólnego systemu informatycznego było wprowadzanych ręcznie, ale tak było z góry zaplanowane.

Naszym zdaniem, do złożenia rezygnacji Prezes Tomasz Bogus został zmuszony, nie była to Jego inicjatywa. Szkoda, bo nie zmienia się konia podczas przeprawy przez rzekę.

Powołano nowego Prezesa, Pana Przemysława Gdańskiego. Józef Wancer pracował z nim w Banku BPH, zatem można powiedzieć, że zaangażował swojego kolegę. Czekamy na spotkanie z Przemysławem Gdańskim, aby zasygnalizować sprawy pracownicze.

Sytuacja w Banku BGŻ BNP Paribas jest nadal trudna. Najlepiej to zobrazuje opinia pracownika, którą zamieszczamy poniżej.

W Banku obecnie najbardziej rażący jest brak rozwiązań systemowych wspomagających bieżącą pracę, które miały być dowiezione na moment fuzji operacyjnej w zamian za redukcję etatów, obecnie pracujemy w okrojonym składzie większość pracy wykonując manualne, brakuje automatyzacji, brakuje narzędzi do zarządzania pracą jednostek, w zamian tworzone są manualne rozwiązania, mnożą się pliki Excel, tabelki, które trzeba codziennie wypełniać, pracownicy nie dość, że są dociążeni bieżąca pracą, to każdego dnia muszą udowadniać, że byli efektywni i są potrzebni w korporacji.
Ludzie nie są wysłuchiwani przez swoich przełożonych, przez co nie czują, aby mieli realny wpływ na organizację swojej pracy. Przełożeni nie potrafią motywować pozytywnie, otrzymałam zgłoszenia, że odbywają się zebrania pracownicze z dyrekcją, na których podawane są pracownikom ilości ludzi do zwolnienia, co ma w rozumieniu pracodawcy zwiększyć wydajność , bo zwalniani będą przecież ci najmniej efektywni. Pomyłki pracownicze są napiętnowane, podobnie jak nieosiąganie wyników, pracownicy są surowo rozliczani, muszą tłumaczyć się na każdym kroku, chociaż wina leży najczęściej po stronie technologii lub niejasnych procedur.
W centrali, w wielu jednostkach operacyjnych wprowadzono tablice visual management ( tablice obrazujące pracę, zadania i wyniki jednostki ), w celu podniesienia efektywności. Metoda sama w sobie jest dobra, nowoczesna i może być naprawdę źródłem bieżącej informacji a także pomagać w zarządzaniu bieżącym dniem pracy i rozwiązywaniem problemów, pracownicy skarżą się jednak , że istotą spotkań przy tablicy staje się publiczne napiętnowanie pracowników, którzy nie osiągają zadowalającej wydajności, ludzie ci muszą się publicznie tłumaczyć, na tym tle dochodzi do wielu frustracji.
W sieci sprzedaży nie jest lepiej, plany naprawcze, punktowanie sprzedaży w taki sposób, że nikt nie jest w stanie osiągnąć założonego wyniku, za każda pomyłką, przeoczenie są naliczane punkty ujemne, przykładowo- pracownik oddziału otrzymuje punkty dodatnie za otwarcie rachunku, jeżeli jednak zapomni o wypełnianej dodatkowo ankiecie, dostaje punkty ujemne, wniosek jest więc prosty starał się na darmo.
Ludzie są bardzo zmęczeni, w ostatnim roku pracowali w godzinach nadliczbowych , niektórzy maja wykorzystanych po 300 i więcej godzin nadliczbowych, ciągle jednak zarzuca się im brak efektywności, a tak naprawdę ludzie to jedyny czynnik , który obecnie działa, niejednokrotnie lepiej niż tego byśmy się spodziewali. Ludzie oczekują konkretnej poprawy warunków pracy, „zarządzanie przez zastraszanie” nic tutaj nie da.
Pracodawca chce wdrożyć wadliwe regulacje jako narzędzia , które będą mu dawały możliwość inwigilacji a także dokładania kolejnych zadań w ramach tego samego stanowiska, bez zmiany wynagrodzenia, regulamin pracy chce dopuścić prawo do kontroli poczty , telefonów służbowych, brak zakresu obowiązków na danym stanowisku, jedynie jego opis, a także system premii uznaniowych zależących od dobrej woli przełożonego, a nie jak dotychczas od oceny pracowniczej, ludzie chcąc zarobić na premie będą brali dodatkowe zadania i będą bali się dyskutować z przełożonym. Takie działania oceniam jako patologiczne i nacechowane mobbingiem, z którym musimy walczyć.

Negocjujemy obecnie nowe zasady premiowania dla Centrali. Wykonanie zadań ma być premiowane uznaniowo. Dla nas taki system jest nie do przyjęcia. Zaproponowaliśmy, aby poprawić mankamenty w dotychczas stosowanym i nie dokonywać zmian na system uznaniowy. Mankamentem w dotychczasowym systemie premiowym jest zasada, że obniżają premię za nieobecność w pracy, pomimo, że pracownik wykonał zadania.

Po zakończeniu negocjacji nad regulaminem premiowania przetłumaczymy tekst i prześlemy do Państwa oceny z zapytaniem, czy jest to system motywujący Pracowników.

Bank Pekao S.A.

Włosi sprzedali swoje udziały i obecnie inwestorem większościowym dla banku jest PZU (największy w Polsce ubezpieczyciel). Przez całe lata Bank Pekao S.A. płacił inwestorom wysokie dywidendy (najczęściej 100 % zysku), mało inwestowali w narzędzia pracy. Teraz jest problem z przestarzałymi systemami, trzeba dużo inwestować, aby bank utrzymał swoją pozycję. Spodziewamy się redukcji zatrudnienia i głębokich zmian organizacyjnych. Spotkanie z nowym prezesem już 28 listopada 2017r., czekamy na przedstawienie nam nowej strategii i planów co do zatrudniania ludzi. Prezesa Luigi Lovaglio zwolnili z obowiązku zarządzania Bankiem Pekao z dnia na dzień. Byliśmy zaskoczeni.

Alior Bank S.A.

Z Banku BPH S.A. wydzielono działalność hipoteczną (na rynku pozostał mały bank hipoteczny pod nazwą BPH), pozostałą część połączyli z Alior Bankiem. Dialog 2005 wynegocjował warunki przejęcia pracowników, przez okres 1 roku zachowano dotychczasowe zasady zatrudniania. Wynegocjowaliśmy też dobre zasady zwolnień grupowych. Niestety, przy połączeniu części Banku BPH z Alior Bankiem nie udało się uniknąć zwolnień. Alior Bank postawił na nowoczesne technologie. Zakupiono nowe aplikacje od firmy Apple i są one z powodzeniem wdrażane. Spodziewamy się, że technologia wyprze człowieka i następni pracownicy utracą zatrudnienie.

Z uwagi na fakt, że Bank Pekao S.A. oraz Alior Bank mają inwestora strategicznego PZU, spodziewamy się, że w przyszłości Alior Bank oraz Bank Pekao S.A. połączą się i będą działały pod wspólną marką np. Pekao – Alior.

BNP Paribas Lease Group

Tutaj mamy problemy. Pracodawca nie rozliczał godzin nadliczbowych i pomimo naszych starań do tej pory nie zostały wypłacone. Pewnie dojdzie do tego, że będziemy prosili Państwową Inspekcję Pracy, aby zrobili kontrolę w tym aspekcie. Pracownicy zgłaszają, że mają narzucane nierealne zadania. Tematy są otwarte, wymagają dalszych naszych starań.

„Dialog 2005” rozpoczyna działalność w Deutsche Bank Polska oraz w Banku PKO BP S.A. (największy bank w Polsce).

Przewiń do góry