Sprawozdanie z działalności NZZPBiU „Dialog 2005” w roku 2015 w Banku BPH

Rok 2015 rozpoczął się od uzgodnienia budżetu i świadczeń ZFŚS. Ponieważ pracodawca i pozostałe organizacje związkowe uznały nasze stanowisko postulowane od kilku lat, że dostępność i wysokość świadczeń musi być powiązana z dochodem na osobę w rodzinie pracownika oraz że powinny być one przyznawane na wniosek pracownika, proces przebiegł bezproblemowo. Bank wdrożył i stosuje proponowane przez nasz związek elektroniczne wnioski o część świadczeń z ZFŚS.

Drugą coroczną procedurą jest proces podwyżkowy. Regulamin wynagradzania pracowników Banku BPH daje w tym względzie praktycznie wolną rękę pracodawcy, co zostało przez niego wykorzystane i powszechne podwyżki (postulowane przez stronę związkową ze względów inflacyjnych) nie zostały przeprowadzone. W efekcie „Dialog 2005” wystąpił do Państwowej Inspekcji Pracy o skontrolowanie indywidualnych wynagrodzeń pod kontem ewentualnej dyskryminacji płacowej. Wady Regulaminu wynagrodzeń ponownie zemściły się na pracownikach, gdyż PIP stwierdził, że niektóre wynagrodzenia są, owszem, bardzo niskie, ale mieszczą się w regulaminowych widełkach.

Ponadto w drodze dostępu do informacji publicznej występowaliśmy do PIP i do KNF o wyniki kontroli Banku BPH przeprowadzonych w innych obszarach.

W efekcie naszych wystąpień kierowanych do władz BPH, pod koniec 2014 roku wprowadzono w Pionie Sprzedaży korzystniejszy dla pracowników standard zawierania pierwszych umów o pracę na czas określony oraz przekształcania ich w umowy na czas nieokreślony. Niestety w 2015 roku nie był on efektywnie stosowany. Dlatego podejmowaliśmy dwukrotnie interwencje u pracodawcy i po każdej z nich kilkadziesiąt umów czasowych było zamienionych na umowy bezterminowe.

Również na skutek naszych działań, publikowanych analiz i wskazywania negatywnych skutków nadmiernej wymiany pracowników w oddziałach Banku, pracodawca wprowadził ograniczenie rotacji Doradców do 15% rocznie. Ponieważ ten zadeklarowany próg był przekraczany w segmencie Doradców Klienta Masowego, kilkakrotnie pisaliśmy do Banku w tej sprawie, skupiając się w 2015 roku szczególnie na analizie sytuacji osób nowozatrudnionych odchodzących masowo z BPH.

Pokazywaliśmy konkretne przypadki, gdy przełożeni z krótkim stażem lub z niskimi ocenami zwalniali z pracy długoletnich, doświadczonych pracowników. Pokazywaliśmy również negatywne skutki takich działań w poszczególnych jednostkach i w skali Banku. Dlatego występowaliśmy z postulatem ograniczenia tej grupie menedżerów ich kompetencji do podejmowania decyzji kadrowych.

Praktycznie cały 2015 rok walczyliśmy z niewłaściwym, naszym zdaniem, sposobem podziału planów sprzedażowych w oddziałach Banku. Plany przydzielane są na etat, bez uwzględnienia nieobecności Doradcy (urlopowych, chorobowych) lub innych okoliczności ograniczających jego możliwości realizowania sprzedaży produktów bankowych. Udowadnialiśmy na podstawie konkretnych przykładów negatywny wpływ tego systemu m.in. na premiowanie pracowników, na ich oceny okresowe, na ryzyko zwolnienia z pracy, na demotywację i stres wywoływany koniecznością wykonania nierealnych zadań. Wolelibyśmy, aby planów sprzedażowych nie było, jednak dopóki one są zaproponowaliśmy Bankowi sprawiedliwszy sposób ich podziału, uwzględniający rzeczywistą obecność Doradców w pracy, potencjał rynku oraz potencjał bazy obecnych klientów. Wśród zainteresowanych pracowników przeprowadziliśmy ankietę, z pytaniem, czy wolą dotychczasowe rozwiązania, czy popierają nasze. Poparcie dla naszego projektu było jednoznaczne. Po całorocznej dyskusji nad tym tematem pracodawca zgodził się na powołanie wspólnego zespołu do opracowania zmian w obecnym systemie. Niestety ogłoszona transformacja BPH pokrzyżowała te plany. Aby dobrze reprezentować interesy ogółu pracowników, w innej ankiecie zbieraliśmy opinie doradców i menedżerów, czy wolą miesięczny, czy kwartalny okres premiowy.
Ilekroć prowadzimy z pracodawcą dyskusję o systemie premiowym w Pionie Sprzedaży, konsekwentnie proponujemy wprowadzenie premii prowizyjnej od każdego sprzedanego produktu. W połowie 2015 roku BPH przeprowadził na wybranej grupie oddziałów test takiego rozwiązania (oraz innego opartego na dwóch progach premiowych). Standardowo w oddziałach pracownicy otrzymują premię dopiero po zrealizowaniu 100% planu sprzedaży. Spośród trzech rozwiązań: systemu obowiązującego, systemu z dwoma progami premiowymi oraz systemu prowizyjnego, najbardziej motywujący (największy przyrost sprzedaży) okazał się system prowizyjny. Jednak ze względów finansowych Bank odmówił jego wprowadzenia. Być może rozwiązaniem byłaby jego odpowiednia kalibracja, ale zmiany w BPH zepchnęły ten temat na plan dalszy.

Przez dwa lata prowadziliśmy liczne sprawy sądowe o zwolnienia przez BPH członków związku bez konsultacji z organizacją związkową. Od początku 2015 roku Bank takie konsultacje przeprowadza dość skrupulatnie. Musieliśmy jednak interweniować, by nie były one jedynie formalnością wynikającą z Kodeksu pracy, ale rzeczywistym zasięgnięciem opinii związku i jej przeanalizowaniem.

Mamy ogromną satysfakcję z przywrócenia do pracy przez sąd zwolnionego bezprawnie Społecznego Inspektora Pracy oraz z kilku wygranych spraw sądowych o wypowiedzenie przez Bank Doradcom umów o pracę z powodu osiąganych przez nich wyników sprzedażowych niższych niż oczekiwał tego pracodawca. Poniesione w związku z tymi sprawami związkowe wydatki finansowe oraz włożony wysiłek intelektualny zwracają się w ten sposób, że tymi korzystnymi wyrokami możemy się posługiwać w kolejnych sprawach.

Udowadnialiśmy, że promowane w BPH „przywództwo” przybiera niekiedy postać autokratyzmu i skutkuje samowolą niektórych menedżerów, co prowadziło do ich nadużyć wobec podwładnych. Ponadto, system rozpatrywania skarg związkowych i pracowniczych był wadliwy i całkowicie nieefektywny. Po wystąpieniach NZZPBiU „Dialog 2005” w sprawie tego problemu do Dyrektora Pionu Zasobów Ludzkich, do Przewodniczącego Rady Nadzorczej, do Wiceprezesa Zarządu, do Compliance, proces weryfikowania skarg został zdecydowanie poprawiony.

Niektóre sprawy dotyczące działań mobbingowych lub odwetowych na pracownikach ze strony przełożonych musieliśmy zgłosić do Departamentu Compliance. Pomimo ponawianych pytań o finał naszych skarg nie otrzymywaliśmy odpowiedzi. Dopiero interwencja w Radzie Nadzorczej spowodowała, że na spotkaniach strony związkowej z pracodawcą pojawili się przedstawiciele Compliance i udzielili nam oczekiwanych wyjaśnień.

W BPH przybierało na sile zjawisko przymuszania pracowników przez przełożonych i przez kadrowców do podpisywania różnego rodzaju porozumień stron niekorzystnych dla pracowników, a także odmawiania pracownikom koniecznego czasu do namysłu przed podpisanie nieznanych im wcześniej dokumentów. Przygotowaliśmy wystąpienie do BPH w tej sprawie, poparte bardzo poruszającymi przykładami. W odpowiedzi Bank obiecał nam poprawę standardów oraz szkolenie kadrowców zmierzające do zmiany tych złych praktyk.

W Pionie Bankowości Korporacyjnej zaczęły się mnożyć tzw. „dzikie” programy naprawcze, czyli różnego rodzaju działania i dokumenty wymyślane przez przełożonych dla wywierania jeszcze większej presji na Doradców i Menedżerów wykonawczych. Prosiliśmy Wiceprezesa Zarządu nadzorującego Pion o spotkanie w tej sprawie. Na spotkaniu uzyskaliśmy zapewnienie Członka Zarządu Banku, że w/w działania zlikwidowane wcześniej w Pionie Sprzedaży nie będą tolerowane również w jego Pionie. Od tego czasu nie mamy sygnałów, aby w Pionie Bankowości Korporacyjnej pojawiały się nowe programy aktywizujące bądź naprawcze. Podobne, skuteczne interwencje podjęliśmy w Departamencie Zarządzania Sieciami Pośrednimi oraz kilkakrotnie w Sieci Oddziałów.

W połowie roku BPH prowadził akcję nadawania pracownikom zakresów obowiązków (wymiany zakresów lub nadawania nowych). Występowaliśmy wcześniej o przekazanie ich treści stronie związkowej. Ponieważ Bank tego nie uczynił, a zakres tych dokumentów budził nasze wątpliwości, związek wystąpił do Państwowej Inspekcji Pracy o opinię na temat wprowadzonych zakresów, dla niektórych stanowisk (tych, do których nasi członkowie zgłaszali zastrzeżenia).

Na jednym ze spotkań strony związkowej z pracodawcą, poświęconemu m.in. tematowi stresu w pracy, zorientowaliśmy się, że Bank nie monitoruje tego zjawiska (jego przyczyn ani poziomu), w związku z tym nie prowadzi działań ukierunkowanych na zapobieganie problemowi. Z doświadczenia wiedząc, że najszybciej i najaktywniej na nasze pytania odpowiadają pracownicy Pionu Sprzedaży przeprowadziliśmy badanie w oddziałach Banku. Zadaliśmy pytanie: „Co lub kto jest przyczyną Państwa stresu w pracy i dlaczego, o ile tego uczucia/stanu w pracy Państwo doświadczacie?”. Prosiliśmy przy tym o przesłanie nam opinii na ten temat. Opracowaliśmy odpowiedzi wyłaniając z nich główne „stresogeny”. Opisaliśmy ich wagę (procentowy udział w odpowiedziach) oraz szczegółowe przyczyny i okoliczności doprowadzające pracowników do trwałego dyskomfortu a czasem do nerwic, depresji oraz innych chorób i dolegliwości. Opracowanie przekazaliśmy pracodawcy z prośbą o podjęcie działań we wskazanych obszarach w celu znaczącego obniżenia poziomu stresu pracowników oraz o poinformowanie nas o poczynionych krokach.

Na Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy Banku BPH S.A. Przewodnicząca NZZPBiU „Dialog 2005” Pani Alicja Jędrych w swoim wystąpieniu poruszała najważniejsze kwestie istotne dla warunków pracy, ale również dla dobrego funkcjonowania Banku, co powinno zabezpieczać pracownikom stabilne miejsca pracy.

W trakcie roku Bank wprowadzał i modyfikował liczne kryteria oceny pracy Doradców skutkujące obniżaniem naliczonej premii za sprzedaż produktów, były to m.in. testy wiedzy, wyniki badania tajemniczego klienta, wyniki telefonicznego, posprzedażowego badania opinii klientów. W naszych pismach kierowanych do BPH poruszaliśmy te kwestie: zasadności ich wprowadzenia i poprawności stosowania. Szczególnie to ostanie badanie budziło duże kontrowersje i pociągało za sobą bardzo duże straty pracowników w premiach. Opracowaliśmy temat, poparliśmy go konkretnymi przykładami i zdarzeniami. Udało się przekonać pracodawcę do istotnej zmiany tego systemu na korzyść pracowników.

Interweniowaliśmy u pracodawcy w sprawie przymuszania pracowników do wykorzystywania wskazanych ilości urlopów w określonym czasie.

Interweniowaliśmy w sprawie systemu ocen miesięcznych pracowników Sieci Oddziałów, w którym wpływ wyników sprzedażowych na ogólną ocenę pracownika podniesiono do 70%.

Występowaliśmy o wpisanie do Regulaminu Wynagrodzeń odszkodowań wypłacanych dotychczas na podstawie uchwały Zarządu Banku w przypadku zwolnienia pracownika z powodu likwidacji jego stanowiska pracy.

Monitorowaliśmy przez cały rok awaryjność systemów informatycznych bezpośrednio dotykającą pracowników i klientów. Wykorzystywaliśmy te dane do dyskusji z pracodawcą na temat uciążliwości pracy w takich warunkach, ale również nad zaniedbaniami i błędnymi decyzjami Zarządu w obszarze IT.

Pracodawca przymuszał pracowników oddziałów do pracy na nowej, ale bardzo awaryjnej aplikacji Ekran Kasjera, a to w sytuacji, gdy mieli oni dostępny dotychczasowy, niezawodny system Profile. Ponawiane przez nas interwencje doprowadziły do zwolnienia pracowników z tego obowiązku do czasu usunięcia awarii.

Z mniejszym skutkiem interweniowaliśmy w sprawie nakładania na Doradców zadań w pozyskiwaniu od klientów konkretnych ilości ich danych biometrycznych dla potrzeb technologii Finger Vein. Wreszcie musieliśmy zagrozić Bankowi skierowaniem sprawy do instytucji zewnętrznych, gdyż presja wywierana przez przełożonych na pracowników, przekładała się potem na klientów, co mogło ograniczać ich swobodę decydowania o własnych danych biometrycznych.

W naszych pisemnych wystąpieniach do pracodawcy oraz podczas spotkań, oprócz w/w tematów konsekwentnie poruszaliśmy kwestie:

  • presji wywieranej na pracowników poprze nieustanne rozliczanie ich z wyników (miesięczne, tygodniowe, dzienne, a w skrajnych przypadkach kilkukrotne w ciągu dnia), z każdego spotkania z klientem, z każdego telefonu do klienta,
  • przerzucanie odpowiedzialności na pracownika za ostateczny wynik sprzedażowy miesiąca,
  • uciążliwe i nadmierne raportowanie i prognozowanie – obiecano nam przegląd i zmniejszenie ilości wypełnianych „tabelek”, a w segmencie Klienta Biznesowego od razu pracodawca określił, że Doradców obowiązują tylko dwie aplikacje do raportowania aktywności i sprzedaży,
  • zaliczanie Doradcom Klienta Biznesowego do wyniku jedynie części wolumenu udzielonych kredytów (niektórych ich rodzajów),
  • aktywowania przez klientów zakupionych produktów bankowych – na usilne prośby Doradców,
  • przesunięcie ciężaru pracy w oddziałach z bezpośredniej obsługi klientów na telemarketing.

Dzięki zaangażowaniu pracowników (w większości naszych członków) wszystkie opracowywane przez nas tematy, przedstawiane potem pracodawcy, zawsze były poprzedzone analizą, poparte danymi i konkretnymi przykładami tzw. „z życia wziętymi”.

Za zgodą pracowników wskazywaliśmy Wiceprezesowi Zarządu Banku konkretne regiony, oddziały lub konkretnych przełożonych, którzy posuwali się zbyt daleko w swojej gorliwości menedżerskiej wprowadzając coraz to nowe, uciążliwe dla pracowników metody zarządcze. W większości przypadków Pan Wiceprezes zlecał interwencje w tych miejscach.

Systematycznie, przez cały rok, proponowaliśmy naszym członkom kandydowanie na Społecznych Inspektorów Pracy. W jednostkach, w których pracownicy zgłosili zainteresowanie pełnieniem tej funkcji, przeprowadzaliśmy wybory SIPów. Na nasz wniosek w 2016 roku uzyskaliśmy deklarację pracodawcy, że zorganizuje dla nich szkolenie prowadzone przez specjalistę z PIP.

Równie dużo czasu i energii co powyższym tematom ogólnym poświęcaliśmy sprawom indywidualnym:

  1. O pozytywne rozstrzygniecie dla doradcy z (…) walczyliśmy ponad rok we wszystkich „instancjach” Bankowych. Sprawę zakończyliśmy po myśli naszego członka.
  2. Bank próbował zwolnić z pracy dwóch pracowników likwidując ich stanowiska pracy, bez wypłacenia im obowiązujących wówczas odszkodowań. Skutecznie interweniowaliśmy w tej sprawie.
  3. Dwóm innym pracownikom odebrano sprzęt i odsunięto od obowiązków służbowych, w sposób noszący znamiona mobbingu. Interweniowaliśmy również w tej sprawie, zakończonej pozytywnie.
  4. Prowadziliśmy sprawę stażysty z (…), doradców z (…), pracowników Centrali w Warszawie.
  5. Przygotowaliśmy rzeczowe: odpowiedzi na konsultacje pracodawcy zamiaru zwolnienia z pracy siedmiu pracowników; interwencję dotyczącą wypowiedzenia umowy o pracę na czas określony; interwencję dotyczącą nieprzedłużenia innej takiej umowy; cztery sprzeciwy od kar nagany.
  6. Na wniosek pracowników występowaliśmy o objęcie dobrowolną restrukturyzacją oraz o zamianę umów czasowych na umowy o pracę na czas nieokreślony.

Uczestniczyliśmy aktywnie we wszystkich spotkaniach strony związkowej z pracodawcą, a nasi przedstawiciele w posiedzeniach Komisji BHP i większości posiedzeń Komisji Socjalnej.

Uruchomiliśmy skrzynkę mailową, pod którą prawnicy związkowi udzielają członkom związku porad i opinii prawnych.

Została opracowana koncepcja i stworzona nowa strona internetowa z nową funkcjonalnością „Strefy Członkowskiej”.

Przewiń do góry